原标题：迎海航空：以“双百”东风为改革“尖兵”
市场拓展取得了许多成功，经营业绩增长了40%。以市场为导向的人才选拔和薪酬分配改革极大地提高了员工的积极性和效率。推进混合所有制改革，进一步激发企业活力.这是中国航天科工三院迎海航空通用设备有限公司(以下简称“迎海航空”)自被评为国有企业改革“双百企业”以来移交的“成绩单”。
作为北京高新技术企业和航天科技集团中唯一的无人机研发企业，迎海航空正在利用“双百行动”深化改革，加快高端无人机的创新研发和产业发展布局。据航空董事长马介绍，目前无人机行业竞争激烈，迫切需要改革转制机制，提高效率，增强企业竞争力。“过去，很多事情不敢想，‘双百行动’是一个很好的机会，让企业关注自己的弱点和不足，对症下药，初步探索出一条符合自身实际的改革之路。”马洪钟说：
薪酬改革打破“大锅饭”
长期以来，单一用工形式和长期平均主义的“大锅饭”制度导致迎海航空薪酬分配市场化程度低，薪酬增长与绩效考核缺乏紧密联系。一系列的问题导致整个公司多少有点满足于现状的想法。
如果你想打破董事会，薪酬改革势在必行。2019年，迎海航空将为其员工建立一个以市场为导向的薪级制度，将职位与薪级分开。打破了以往以职称、地位和资历为基础的薪酬模式，逐步建立了“按贡献分配、鼓励价值创造”的薪酬模式。
迎海航空综合管理部副部长严嘉告诉记者，以市场总监的薪酬为例，改革后采用了“基薪考核绩效市场委员会”模式。每年年初，他与董事签订年度责任协议，根据责任协议的承诺履行情况决定董事的基本工资，并根据项目利润和市场发展的难度兑现佣金，将收入与业绩挂钩。“定量评估将全面展开。员工的工资分配将根据产量、质量和福利的波动进行调整。合理扩大收入分配差距，实现收入的增减和奖惩分明。将充分调动员工的积极性。”严嘉说。
伴随着薪酬改革，人才引进管理机制进一步优化。在现有人才引进体系的基础上，迎海航空将引进面向市场选拔的高级管理人员和高层次技术人才。它将在2019年引入一名职业经理和三名营销总监。同时，根据领导型、核心骨干型和独特型三类人才的需求，引进45名社会成熟型人才。公司建立了一支“一岗多责”、“一专多能”的市场化、梯队化、专业化的人才队伍。它还不断探索建立引进人才的后评估制度，以进一步激发人才的潜力。”迎海航空综合管理部副部长任雪娇告诉记者。
2019年，迎海航空进行的机制改革取得初步成效。员工们已经尝到了改革带来的红利。他们的收入增加了，生产效率又提高了。公司实现营业收入4.08亿元，整体劳动生产率比上年提高20%以上。
马表示，自“双百运动”以来，公司的产量有所增加，质量有所提高，员工数量也有所增加
在市场的指挥棒下，公司也调整和创新了业务能力，从“无人机销售公司”转变为“系统解决方案提供商和运营服务提供商”，根据客户需求为解决方案设计、产品和运营服务提供一揽子保障。同时，为所有业务部门颁发了“责任书和责任书”，营造了“海阔天空，鸟飞冲天”的企业氛围。
迎海航空资产运营办公室主任陈伯林告诉记者，经过一年的努力，公司的“无人机云服务”整体解决方案已经全面开发，基于“云服务”的数据产品日益完善，信息服务能力明显提升。
目前，海鹰航空的小型长期无人驾驶飞行器等许多民用无人驾驶飞行器已逐步进入陆地巡逻防控、自然资源管理、气象探测、应急救援保障和海上巡逻监控等诸多应用领域。
激发活力，探索“实验场”混合改革
在市场和改革探索的同时，迎海航空也对混合所有制改革进行了研究和分析，混合所有制改革的路线图逐渐清晰。
陈伯林表示，迎海航空今年将完成战略投资者和社会资本的引进，进一步发挥迎海航空在无人机领域的资源优势，提升核心产品研发能力，完善产业链，建立现代企业管理新模式。目前，公司已经与多家投资机构和地方政府建立了联系，并签署了战略投资意向书。
面对员工持股，迎海航空制定了股权激励实施方案，采用股权出售激励方式对公司重要技术人员和管理人员实施股权激励。“我们将吸引和留住公司的核心人才，与成为股东的员工分享改革和发展的成果，分担市场竞争的风险，促进企业的高质量发展。”马洪钟说：
自“双百”行动实施以来，迎海航空的经营业绩显著改善，比上年增长40%以上。科研项目数量和研发资金投入均创历史新高。
在过去的一年里，海鹰航空也深刻地认识到，改革不是理论上的，而是现实的。“改革应该针对这个问题，也就是要清楚地认识到企业的瓶颈。另一方面，我们要立足市场，分析研究市场需求，以市场为指挥棒，引导改革方向，把握行业大局。”关于企业改革的经验，说：
马也表示，要打破改革的坚冰并不容易，但这是大势所趋。这既需要大胆的勇气，也需要谨慎的踏上薄冰，以寻求更好更快的发展。
